内部三个半波中特
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没有科学的经营核算,大多企业都是一笔糊涂账,99%的企业都有这个问题!只要企业领导人稍加重视,盈利立即可以改观! (上)

编者按:微利时代,粗放管理难以持续,企业要有好的盈利,必须学会科学经营核算,只埋头苦干,不会算账,做来做去,最后不如搬运工!看过本文,大多企业老板会有同感,并会采取行动!

一个优秀的企业,一定是善于算账,算大账,算小账,最终才能实现良好的盈利!但99%的企业账算不好,都是一笔糊涂账,而企业领导却不自知!


99%企业常犯的错误:


1、成本核算不对,毛利率核算不准,影响企业市场竞争力

2、事前不算账,事后马后炮。

3、经营管理人员大多缺乏财务知识,没有成本与经营理念

4、只算看得到的成本,不算隐性成本。

5、没有机会成本概念

6、决策没有数据支持,凭感觉,拍脑袋。

7、经营费用缺乏严格预算,合理不合理,习惯成自然。

8、只关注经营规模和运营正常,漠视企业低盈利水平的状况。

……

以上错误你的企业犯过么?

下面我们以上8个常见错误,分两次给大家分别阐述下,希望对大家提供帮助。


一、成本核算不对,毛利率计算不客观


企业核算产品成本最大的问题,是制造费用的预提。

很多企业运用传统会计做法,在核算产品成本时,采取完全制造成本法,造成产品价格远高于对手,企业市场没有竞争力。或者不能准?#25918;?#26029;产品毛利率,影响营销决策。

产品成本,合理的算法,应该只核算变动的,这样才是合理的。而事先预提的方法,会造成产品成本不准,毛利率计算不准。

合理的产品生产成本应包括:

材料成本:原材料、包装成本

变动制造费用(直接制造费用):直接人工,能?#27492;?#30005;,低值易耗等

不应包括固定制造费用(间接制造费用):

厂房租金,设备折旧(机器、模具折旧分摊),厂房折旧、生产管理人员工资、生产办公费用?#21462;?/span>

大多数企业,在制造费用核算时,不区分变动和固定,直接和间接,采取将全部制造费用预提分摊?#35762;?#21697;成本的做法,造成产品生产成本过高。

为何固定制造费用(间接制造费用),不能分摊?#35762;?#21697;成本呢?因为固定制造费用(间接制造费用)与产品生产产量没有关系,无论生产多少个产品,都已经沉没了。而且生产量不同,分摊到每个产品的金额是不同的。

只有核算与生产量有关系的直接成本,才能客观反?#24120;?#27599;多生一个产品带来的边际贡献。

举例测算一下:

比如一个产品,每单位:材料+包装 100元,直接人工 20元,低值易耗品2元,水电能源1元。那?#31895;?#25509;成本为:123元/单位。

如果产品出厂价:170元,那么?#21487;?#20135;一单位的边际贡献为47元,边际贡献率为27.6%。

假设该公司每月固定制造费用150万元,计划生产10万个产品。按完全成本法,每个产品预提10元。

则单位产品成本变成了:直接成本123元,加固定分摊15元,合计138元,售价不变,则边际贡献变成32元,边际贡献?#26102;?#25104;18.8%。

两种算法,边际贡献率相差8.8%。因为后一种算法,导致边际贡献率偏低,在进行市场价格竞争时,营销部门会缩手缩脚。

还有一个特别麻烦的事,产品?#23548;?#29983;产数和计划数会不同,因此提前分摊的固定制造费?#27809;?#19981;准,因此,造成产品成本不算,边际贡献率会不断变化,决策者会无所适从。

 

计算销售毛利率,还要考虑销售变动成本

除了产?#20998;?#25509;成本外,计算销售毛利率时,还要考虑销售变动成本(费用),这样才是完整客观的。

销售变动成本包括:

销售提成、客户返佣、销售物流、运输保险费,按比例发生的促销以及退货?#35757;?/span>

如果销售人员的差旅费及招待费按销售额比例包干,也要算入。

销售变动成本不包括:

销售人员工资,销售办公费,广告费,按标准支出的差旅费及招待?#35757;取?/span>

举例测算一下:

以上面的案例为样本,假设,销售提成2%,客户返佣3%,促销费用率3%,物流1%。

那么产品的销售成本为多少呢?

直接生产成本:123元。

销售变动成本:提成170*2%=3.4元,客户返佣170*3%=5.1元,促销170*3%=5.1元,物流170*1%=1.7元,共计15.3元。

毛利为:170-123-15.3=31.7元,毛利率为18.6%。

考虑销售变动成本后,产品的毛利率和只考虑直接生产成本的毛利率差距较大。

和完全成本法测算的毛利率差别不大,但是完全成本法核算,会因产量不同,会造成成本差异较大,毛利率会出现频繁变化。

大多企业在核算产品毛利率时,没有把销售变动成本考虑进去,因此,企业销售毛利率,是不准确的,这给企业的营销决策,带来不?#21152;?#21709;,降低决策的准确?#38498;?#26377;效性。

建立正确的成本核算方式,对99%企业来说,迫在燃眉之?#20445;?/span>

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二、事前不核算,事后马后炮


企业盈利多少,应该事前分析预测,制定目标,过程中严加管控,最后达到利润目标。

大多企业都是事后算账,利润成为一种经营的自然和随机的结果,而不是有意识的必然的成果。

每一个会?#24179;?#31639;周期,财务部门会告诉老板,企业亏盈多少,结果已经发生,无法改变结果。

企业经营要实现盈利,必须量入而出。企业在不同的销售规模下,应?#27809;?#36153;多少经营成本,并严加控制,企业才有利润。

销售下滑,如果经营费用也相应下滑,利润还是可以保持,或者增长的。

销售上升,利润更应该增长,但是很多企业缺乏事先的预算,销售是增长了,但经营成本因此上升很多,利润不增长反降,造成无效增量,这种情况是很普遍的。

主要原因在于事先账算不清,为了销售增量,导致了不加控制的费用增加,造?#31245;?#25910;入,不增利润的后果。

企业事先,一定要算清楚账目,下一年度要增加多少销售收入,相关费用只能增多少。没有控制,再大的销售增?#30475;?#26469;的边际贡献,也会被失控的费用所吞噬,造成盈利损失。

很多的企业亏损或利润下滑的根本在于,销售下滑但是成本并未下滑,依旧惯性发生,而销售增长了,成本却失控,吞噬了销售增长带来的边际贡献。

笔者,在?#25913;?#21069;为一家企业做了一个利润提升咨询辅导。最后在销售下滑的情况下,利润反而增长了5倍。

这是如?#38382;?#29616;的呢?

这家企业经营化肥,上一年的经营情况是,销售增长了70%,但是利润下滑了70%。主要原因在于,定价机制出现问题,造成毛利率大幅下滑,加上经营费用大幅增长。

但是行业经济?#38382;?#19981;好,下一年,预计市场需求会萎缩,企业销售会下滑,在销售下滑的情况下,我们如何做,才能增长利润呢?

根据公司的数据,上一年销售6亿,利润率只有1.02%,利润600来万。

下一年经营三大费用预计约6000万左右,利润目标是4200万元,这样毛利要达到10800万元,假设销售额不变,毛利?#24066;?#36798;到18%,最后利润率达到7%左右。

事实上,下一年年底销售实现50000万,下滑16.7%,毛利率达到18%,毛利实现9000万,固定成本控制到了5400万,实现利润3600万,相对上一年,整整增加500%。

以上案例可以?#24471;鰨?#20225;业事先账算的好,那么销售下滑也是可以增加利润的。

大多数企业事先不算账,事后也不分析原因,造成企业在一个惯性状态,低水平的重复,造成利润流失是不可避免的!

销售增长,利润还下滑,典型是事前不算账,造成的!

事前不算账,事后还没有马后炮的企业,更加可怕!业绩不佳,却漠视不管,让企业反复低层次重复,最后落得不如搬运工!


三、经营管理人员大多缺乏财务知识,没有成本和经营理念


企业盈利多少,能否盈利,取决于企业所有部门,和所有生产经营环节。

如果企业单靠销售增量来提升利润,可以说是命悬一线!

每个企业会有多个部门,但是只有营销一个部门,创造收入,其他部门都是花费成本支出。收入再多,没有支出的控制,利润也难以产生。

因此,企业盈利与每个部门,每个生产环节相关,同时每个员工也要对利润负责。

但是很多企业管理人员缺乏财务知识,缺少成本观念和利润意识。造成企业的成本支出不合理,或者成本增加在失控。销售是增加了,但是利润却没有多大改观。

每个部门除了要满足生产经营运转,完?#19978;?#24212;任务之外,还要考虑控制相关成本。完成同样的工作任务,但尽可能的减少所花费的成本。

无论是研发、采购、生产、市场及销售、财务、人力资源和物流部门等,都要有成本意识,都要有?#24230;?#20135;出意识,要有经营观念。

比如企业产品的成本最大的不在生产环节,而在市场,产?#26041;?#26500;和定位,第二个是研发部门,产品方案和工艺对成本影响很大,第三是原材料采购,其次是生产环节和物流等?#21462;?#24403;然还有财务成本和人力资源成本?#21462;?/span>

大多企业只管销售冲、冲、冲,从来没有思考成本结构,企业增利全靠销售增长,销售一旦放缓,利润就会下滑?#28034;?#25439;。

企业产品成本结构中,最大的在于在于原材料成本,占制造型企业的60-75%,如果企业利润率很低,只有5%,企业每降低采购成本2%,可以提高利润24-30%。很多企业领导层对采购重视很不够,高层基本不参与,为了避免采购出?#21482;?#33394;,最多用信任的人做采购。 事实上采购价值流失,灰色是很小的部分,因为缺乏策?#38498;?#31649;理,而流失的价值才是最大的,一般来说,企业重视采购,建立优秀采购管理体系的话,降低采购3-5%是没有问题的。

企业还要有好的盈利,除了要建立利润导向的绩效机制外,还要让每个经营管理人?#26412;?#22791;一定的财务知识、经营理念,以及成本与利润意识,这样通过全员努力,才能有好的盈利水平!

如果你的企业如文中所述,要立即采取措施,提高经营管理人的财务知识与经营理念, 6.9-10深圳,《营销财务数据分析与精准营销决策》实战营,不可错过!


四、只算看得到的成本,不算隐性成本


除了要重视成本外,企业经营管理人员,还要看到隐性成本。 但大多企业只算看得到的成本,不算隐性成本。

不单纯是企业,很多人在生活中也会如此,现金付出的成本很在意,其他隐性成本不太在意。

比如使用员工,很多企业愿意用薪水要求低的员工,看似省了工资,但是如果没有绩效,损失的价值,就是工资的几倍了。

比如企业为了节省生产成本,造成质量问题频?#20445;?#22240;此带来客户流失,质量投诉处理,售后成本增加等,导致的综合成本,或许比节省的一点生产成本大多了。

再比如说,企业的决策成本其实是所有经营成本中最高的,因为一旦决策失误,企业造成的损失是巨大,但是如果在决策阶段,花些咨询费,让专业机构帮助论证,那么怕花费投?#35782;?#30340;5%,如果避免错误决策,可以减少95%损失啊。可是大多企业不愿意在决策上支付太多的成本。

我们一些企业,舍不得钱去培训高?#23545;?#24037;,但是因为管理人员无法担?#20301;?#26356;好的履行职责,造成的机会损失,则比培训费要贵多了。

笔者在从事管理咨询多年中,遇到很多很好笑的客户,企业亏损严重,每年亏几百万、几千万、甚?#33391;?#20010;亿的亏损,他可以承受,但是却舍不?#27809;?#20960;十万、几百万的咨询服务费,找专业公司,因为他怕花掉钱没有效果。这些老板却不知道,不尝试去改变,每年亏损明摆着的,但是如果?#19994;?#21512;适的咨询公司,花费几十万或几百万,可以帮助企业改善几千万,几个亿的利润,这背后的机会成本是多大啊!

企业不要过于抠一些小成本,而应该算大账,要看到到背后的隐性成本,特别是错误决策和执行背后的巨大机会成本!

在管理创新与变革、在员工技能提升方面的投资,是小成本,但是可以帮助企业提升管理效率、避免错误的决策和执行,减少更多大的机会损失。

企业不可只关注要花费的、看到见的小成本,而忽视管理低劣背后存在巨大的隐性成本!

比如一个企业采购20亿/年,降低3%,就是6000万,而我们顾问公司需要600万咨询服务费(固定费用加业绩分成)。如果达到目标后,企业在该项目最终实现5400万的收益,投资回报率900%。说实话,企业不论做?#35009;?#39033;目,都很难实现当年投资600万、盈利5400万的。但是对管理智慧的投资,可以做到。?#23548;?#19978;这个项目最终实现了5400万成本降低,支付了顾问公司咨询服务费500万后,企业这个大项目赚大了!

除了采购成本降低带来利润外,企业产品价格因此在市场上还会提升竞争力,增加销售量,这个间接收益还没算哦!

因此聪明的企业老板和经营管理者,不要只会算看得到的支出成本,还会算经营管理中隐含的巨大成本!

要改变企业高成本困?#24120;?#25552;升企业盈利水平,企业要舍得投?#24066;?#25104;本,在经营管理的创新与变革上,下功夫,避免管理低劣造成更大的隐性成本损失!


五、没有机会成本概念


续下一期文章


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作者:廖立新  红邦顾问国际机构董事长、 淘金?#20540;蹸EO ,著名管理咨询专家,利润倍增大师!

原创声明:本文作者?#24066;?#20854;他网络平台转发,但需注明作者和出处。


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